Hollanda Tarım Kooperatifleri Neden Başarılı?

Son dönemde artan gıda fiyatları dolayısıyla Türkiye tarımının sorunları, önemine göre oldukça yetersiz olsa da gündeme geldi.  Konunun uzmanları (Atalık, 2018), çözüm önerisi olarak üreticilerin kooperatifleşmeleri gerekliliğini vurgulamakta. Kooperatifçilik ve tarım birbirine yabancı kavramlar değil. Kooperatif ekonomilerine ilişkin veriler dünyada en yaygın kooperatif türünün tarım kooperatifleri olduğunu gösteriyor. Kalaitzis (2015), Avrupa Birliğindeki (AB) 13 milyon çiftçinin 6,2 milyonunun 22.000 tarım kooperatifi altında örgütlendiğini ve tarım sektörü toplam çıktısının % 40’ının kooperatiflere ait olduğunu belirtmektedir. Aynı kaynağa göre Avrupa’daki tarım kooperatifleri 660.000 kişiye iş sağlamakta ve 350 milyar Euro’luk ciro üretmektedir.

Hollanda, tarım kooperatiflerindeki yoğunlaşma nedeniyle AB ülkeleri arasında dikkat çekici bir örnek oluşturmaktadır. Hollanda tarım sektöründeki toplam 73 kooperatifin cirolarının toplamı neredeyse İtalya’daki 5.834 kooperatifin cirosu kadardır (Kalaitzis, 2015).

Hollanda’da Tarım Kooperatifleri: Az Sayıda Fakat Piyasa Belirleyicisi

Dünyanın en büyük gıda ihracatçıları listesinde ABD’nin ardından ikinci sırada gelen Hollanda’nın yıllık toplam gıda ihracatı yaklaşık 93 Milyar Dolardır (worldatlas). Topraklarının yaklaşık yarısını denizden kazanmış (Wikipedia) bir ülke için hayranlık uyandırıcı bir başarı, değil mi?

Bu güçlü yapı içerisinde kooperatiflerin pazar payı yaklaşık % 70’tir ve bu oran AB ortalamasının (% 40) oldukça üzerindedir (Bijman, 2016). Süt ve süt ürünleri, şeker, patates, hayvan yemi, meyve-sebze ve çiçek başta olmak üzere temel tarım sektörlerinde kooperatifler hâkim roldedir.

Tablo 1. Hollanda Tarım Kooperatifleri 

Kaynak: Bijman, 2016, s. 5

Uzmanlık alanı tarım ekonomisi olan Wageningen Üniversitesi öğretim üyesi Jos Bijman, tarımsal gıda değer zincirinde kooperatiflerin ve üretici kurumların rolleri ve performansları üzerine çalışmaları ile tanınmaktadır. Bijman, 2016 tarihli Hollanda’da Tarım Kooperatifleri: Temel Başarı Faktörleri başlıklı bildirisinde, akademik ve mesleki literatürü tarayarak Hollanda’daki tarım kooperatiflerinin süregelen başarısının açıklayıcı faktörleri gözden geçirmektedir.

Çalışmada beş unsurun bileşiminin başarıyı getirdiği belirtilmektedir: Kooperatiflerin ekonomik ve politik koşullardaki değişikliklere uyum sağlamaları için fırsat sağlayan kolaylaştırıcı kooperatif mevzuatı, etkin yönetim, homojen ortaklık yapısı, federatif kooperatif yapılarının oynadığı rol ve son olarak kooperatiflerin gıda zincirlerinde kendilerini konumlandırma biçimleri.

Kolaylaştırıcı Mevzuat

Hollanda’daki kurumsal ortam, kooperatiflerin geliştirilmesi için her zaman elverişli olmuştur. Bu, kısmen ülkenin tarihsel ve sosyolojik geçmişi ile açıklanabilir. Hollandalılar genellikle ‘denizden kazanılmış topraklar’ zihniyeti olarak adlandırılan, kendi kendini örgütleme, demokratik karar alma ve koalisyon hükümetleri geleneğine sahiptir. Yerinden yönetimin uzun tarihi ve denizden kazanılmış topraklarda ayakları kuru tutmak için kendi kendine örgütlenme ihtiyacı, kooperatif zihniyetini desteklemiştir. Hollanda toplumunun diğer önemli sosyolojik özellikleri, yüksek güven ve liberal iş tutumudur. Ortak çıkarlar temeline dayalı işbirliği, tarım endüstrisinin baskın bir özelliğidir.

Liberal Bakış Açısı

Hollanda’da üreticiler, resmi işbirliği organizasyonuna ihtiyaç duyan herhangi bir yasal iş formunu seçebilirler. Çiftçiler mevcut iş formları menüsünden kooperatif, birlik, vakıf, anonim şirket, kamu şirketi ya da diğer ortaklıklar arasında seçim yapabilirler.  Müştereken sahip olunan bir iş kurmak için çiftçilerin en sık kullandıkları yasal yapı, kooperatiflerdir. Ancak çiftçileri diğer yasal işletme biçimleri içerisinde kooperatif seçmeye teşvik eden bir devlet politikası yoktur. Kooperatiflerin teşvik edilmesine yönelik herhangi bir devlet desteği ya da herhangi bir ortak destek kuruluşuna (örneğin bilgi paylaşımı, muhasebe veya savunuculuk) fon sağlamak için zorlanan kooperatifler de yoktur.

Yürürlükteki mevzuat uygulayıcıların gözünden değerlendirildiğinde, kooperatif kurma ve kooperatifin ana sözleşmelerinin kurucuların ihtiyaçlarına uygun hale getirme konusunda, genel olarak, Hollanda yasalarının çok esnek olduğu belirtilmektedir. Kooperatiflerin, kurulması ve sürdürülmesi, gerek parasal gerekse harcanan zaman açısından maliyetsizdir. İç yönetim yapısına ilişkin bir dizi genel kural çerçevesinde, kooperatifler faaliyetlerin türü, ortaklarınmali katkısı, fazlanın dağıtımı ve kooperatif ve ortaklar arasında iletişim gibi konularda tüzüklerinde daha ayrıntılı iç kurallar geliştirmekte serbesttirler. Aynı zamanda, örgütsel işletme kuralları, iç yönetişimin ortakların ihtiyaçlarına göre uyarlanması için yeterli esneklik sağlar. Kooperatifler için bazı vergi avantajları, özellikle küçük kooperatifler için kurumlar vergisi indirimi elde etmek mümkünse de bunlar sınırlıdır ve vergi avantajları hiçbir zaman çiftçilerin kooperatifleri diğer işletme biçimlerine tercih etmelerinin nedeni olmamıştır.

Özetle, Hollanda yasaları, diğer AB ülkelerindeki mevzuata kıyasla, az sayıda zorlayıcı kurala sahip olduğu ve tüzüklerinin tasarlanmasında kooperatiflere önemli bir esneklik olanağı sağladığı için kolaylaştırıcı olarak nitelendirilmektedir.

Etkin Yönetim

Kooperatiflerde iyi kurumsal yönetişim, kendi kendine ortaya çıkmaz. İyi bir kooperatif yönetimi, kooperatif yöneticilerinin sadece ortakların çıkarları doğrultusunda çalışması ile yetinemez; aynı zamanda ortakların kooperatiflere bağlılığını da sağlamalıdır. Kooperatifler büyüdüklerinde yönetim yetkilerinin yönetim kurulları ile profesyonel yöneticiler arasında nasıl dağıtılacağı sorunu ortaya çıkar.Hollanda kooperatiflerinin aşması gereken zorluklardan biri de bu olmuştur.

Yetersiz izleme ve kontrol, kooperatif ortaklarının çıkarlarına uygun olmayan kararlar için ortam sağlayabilir. Ortakları temsil eden yönetim kurulu, organizasyonun stratejik gelişimini kontrol etmek için yeterli karar hakkını korumalıdır. Aynı zamanda, profesyonel yönetim, hem pazarda rekabet koşullarında başarılı olmak hem de yeni stratejik alanlarda girişimlerde bulunmak ve nitelikli yöneticileri çekmek için karar hakkına sahip olmak ister.  Kilit soru, yönetim kurulunun profesyonel yöneticilere hangi yetkileri aktaracağıdır. Pratik bakış açısından tartışma, sadece etkili kontrolün düzenlenmesi değil, aynı zamanda yöneticilerin kontrolü ve güçlendirilmesi arasında iyi bir denge elde etmektir.

Hollanda’da kooperatifler rekabetçi baskılara uygun stratejik ve taktik cevaplar geliştirmek için, yönetiminin özerkliğini güçlendirmek, ortakların operasyonel kararlar üzerindeki etkisini azaltmak, yeni sermaye kaynakları bulmak ve denetim organlarını profesyonelleştirmek ihtiyacını hissetmişlerdir. Başka bir deyişle, karar verme yapısındaki değişiklikler; daha fazla müşteri odaklılık, çeşitlendirme ve yenilikçiliğe yönelik stratejik tutum değişikliği ile birlikte ilerlemiştir.

Hollanda’daki tarım kooperatiflerinin iç yönetişim yapılarında esnek ve yenilikçi oldukları bilinmektedir. Hollanda yasaları içyapılarının kararlaştırılmasında kooperatiflere önemli özgürlükler tanır. Yasal sınırların sunduğu olanaklar çerçevesinde, Hollanda kooperatifleri ortak bağlılığı, ortakların kontrolü, yönetsel girişimciliği güçlendirme ve finansal zorunluluklarla başa çıkmanın çeşitli yollarını bulmuşlardır.

Yeni Yönetim Modelleri

Son 20 yılda, Hollanda’daki çoğu tarım kooperatifi, kararların kontrolünden (onaylama ve izleme) sorumlu Yönetim Kurulu ile karardan (başlatma ve uygulama) sorumlu olan profesyonel yönetim arasında resmi bir iş bölümü oluşturmuştur. Bu iş bölümü yeni iç yönetişim modellerinde (ya da yönetim kurulu modellerinde) kurumsallaştırılmıştır. 100 yıldan fazla süredir birçok ülkede yaygın olarak kullanılan geleneksel modelin yanı sıra, Hollanda tarım kooperatiflerinde iki yeni kurumsal yönetim modeli kullanılmaktadır. Yönetim modeli ve şirket modeli. Yönetim modelinde kooperatifin Yönetim Kurulu aynı zamanda, kooperatif firmasını da yönetir.  Bu modelde, kooperatifin stratejileri ve politikalarına ilişkin kararlar ile bunların uygulanması arasında artık bir ayrım yoktur. Yönetim Kurulu profesyonelleştirilmiştir ve denetim kurulu hem kooperatifi hem şirketi denetlemektedir. Ortaklık modelinde, kooperatifin Yönetim Kurulu, kooperatif firmasının denetim kurulu haline gelmiştir. Kooperatif ve şirket arasındaki yasal ayrım, kooperatifi, kooperatif firmasının % 100 hissedarına dönüştürerek oluşturulmuştur. Bu yapı, yönetimin nispeten daha fazla özerkliğe sahip olmasını sağlar.

Kooperatif yönetişim yapılarında bir başka yenilik de yönetim ve denetim kurulların bileşimi ile ilgilidir. Hollanda, bu kurullarda ortak olmayan uzmanlara azınlık olarak izin vermektedir. Ayrıca, büyük kooperatifler Genel Kurulun çoğu hak ve yükümlülüklerini devralmış olan 100 ila 200 üyeli bir ortak konseyi uygulaması başlatmışlardır. Bu ortak konseyinin, kendini kooperatifin genel işlerine adamış kooperatif ortaklarından oluşma olasılığı daha yüksektir. Ayrıca, ortak konseyi yeni yönetim kurulu üyeleri için bir havuz oluşturur.

Bu iç yönetim değişiklikleri Hollanda’ya özgü değildir. Diğer Avrupa ülkelerinin de bu yeniliklerin birçoğunu uygulanmaya başlamıştır. Bununla birlikte, Hollanda bu alanda hem en yenilikçi hem de en gelişmiş olan örnek olarak görünmektedir.

Homojen Ortaklık Yapısı

Büyük tarım kooperatiflerinde, özellikle pazarlama kooperatiflerinde, ortak çıkarlarının farklılaştığı, farklılıkların arttığı ileri sürülmektedir. Kooperatif firmasının uluslararasılaşma ve çeşitlendirme yoluyla büyümesi, farklı çıkarlara sahip, farklı ortaklar grubuyla sonuçlanmaktadır. Ayrıca, çiftlikler uzmanlaştıkça, ortakların bireysel stratejileri çeşitlenebilir. Bu tür uzmanlaşma, bazı ortakların spot piyasalara bağlı meta üreticilerinden, belirli işleyiciler veya perakende müşterileri için uzmanlaşmış ürün arz eden üreticilere dönüşmeleriyle daha da artmaktadır.Ortakların heterojenliği (farklılığı), çiftçilerin sahip oldukları kooperatifler için bir zorluk oluşturur. Karar verme daha zahmetli hale gelebilir, ortak olan firmalar ile kooperatif firması arasındaki koordinasyon daha da zorlaşabilir, ortakların kooperatife bağlılığı ve sermaye sağlama yönündeki istekleri azalabilir. Heterojen ortaklık yapısı, özellikle etkileme maliyeti sorunu aracılığıyla kooperatif etkinliğini etkiler.

Etkileme maliyeti problemi, tarım işletmesi kooperatiflerinde büyük bir verimsizlik kaynağıdır. Birçok önemli karar, refahın kooperatif ortakları arasında  yeniden dağıtılmasını gerektirmekte ve dolayısıyla üyelerin nüfuz kullanma, kararları etkileme girişimlerini kışkırtabilmektedir. Genel giderlerin dağıtımı, üyelerin ürün kalitelerinin değerlendirilmesi ve yeni bir yatırımın yeri bu kararlara örnektir. Bir araştırmaya göre, üye homojenliği daha yüksek olan kooperatiflerde maliyetler daha düşüktür. Bir diğer çalışmada, hem ortakları hem de diğer tedarikçiler için birden fazla ürünü pazarlayan meyve ve sebze kooperatiflerinin daha yüksek etkileme maliyetleri ile karşılaşabileceği bulunmuştur.

Tek Amaçlı Kooperatifler

Hollanda’da ortak homojenliği her zaman çok yüksek olmuştur. Bunun nedeni, diğer Avrupa ülkelerine kıyasla Hollanda’da tek amaçlı kooperatif sayısının görece daha çok olmasıdır. Bu kooperatifler belirli bir faaliyet alanına sahiptir, örneğin yem arzı ya da şeker pancarı gibi sadece tek bir ürünün işlenmesi. Diğer ülkelerde girdi arz eden ve zirai ürünler ve bahçe ürünleri işleyen kooperatifler daha yaygın olarak bulunur. Çok amaçlı kooperatifler olarak adlandırılan birçok farklı etkinliğin bileşimi etkileme maliyetlerini yükseltir. Ortak homojenliğinin diğer açıklamaları kültürel homojenlik (en azından protestan ve katolik alt gruplar içerisinde), görece yakın mesafede olma (ortakların yüz yüze buluşmalarını sağlar) ve çiftlik büyüklüklerinin çok farklı olmamasıdır. Kooperatiflerin ulusüstü olmalarının yani farklı ülkelerden ortaklara sahip olmalarının önündeki engel ortak heterojenliğinde beklenen artış ve beraberinde gelen karar verme problemleridir. Hollanda Avrupa ülkeleri arasında en fazla ulusüstü kooperatife sahip olmakla birlikte bu kooperatiflerin çoğu tamamen ürün portföylerine odaklanmışlardır. Oldukça homojen bir ürün olan süt ile birlikte süt ürünleri ve çoğunlukla aynı ürün için meyve-sebze kooperatiflerinde ulusüstü kooperatif yapılanması görülmektedir.

Kooperatif Federasyonları

Hollanda’da, kooperatif federasyonlarının yaşam döngüsü incelemeye değer niteliktedir. Tarım kooperatifleri ölçek ekonomilerinden yararlanmak için önce federasyonlar biçiminde birleşmişler fakat belirli büyüklüğü sağlamalarından sonra pek çok federasyon ya birincil kooperatife dönüşmüş ya da dağıtılmıştır.

Kooperatif Birliklerine Duyulan Gereksinim

Kooperatifler çoğunlukla belirli bir topluluk, mahalle ya da bölgeye dayanan küçük organizasyonlar olarak kurulur. Ancak, büyüme fırsatları mevcut olduğunda, yerel kooperatifler, kısa süre içinde, belli faaliyetler ve pazarlıklar için daha büyük ölçeğe ihtiyaç duyduklarını tecrübe ederler. Bu gibi belirli faaliyetler için en “doğal” süreç diğer yerel kooperatiflerle işbirliğine başlamak ve kooperatif birlikleri (federasyonları) kurmaktır. Bu nedenle, çiftlik girdilerinin ortak olarak satın alınması, süt ürünlerinin ortak pazarlanması ve ihracatı ve kalite standartlarını, standartlaştırılmış paketleri ve meyve ve sebzelerin ortak tanıtımını birlikte (ortaklaşa) belirlemek için tarım kooperatif federasyonları kurulmuştur.

Kooperatif birliği, üyelerinin ortak çıkarlarını, temel özerkliklerinden ödün vermeden gerçekleştirmek için oluşturulur. Üye örgütler, mümkün olduğunca bağımsız kalmak için gerekli yerlerde işbirliği yaparlar. Bu, birlik ideolojisinin altında yatan maddi çıkarları açıklar. Birçok birlik örgütü, üye örgütleri adına, politikacılar ve bürokratlara yönelik lobi faaliyetlerini yürütürken, kooperatiflerin çıkarları çok daha çok ekonomiktir. Kooperatif federasyonları, ölçek ekonomileri kazanmak ya da daha güçlü pazarlık gücünden yararlanmak için kurulmuş firmalardır. Aslında, ölçek ekonomileri (pazarlık gücü ve alan ekonomilerini de içerir), kooperatif birliklerinin varlığının ana gerekçesidir. Ölçek ekonomilerinin yokluğunda, üye kuruluşların ortak bir merkezi örgüt oluşturmalarına gerek kalmayacaktır.

Ölçek ekonomilerinden yararlanma fırsatı federasyonları cazip kılarken beraberinde sorunlar getirir. Bir kooperatif birliğinde üyelik ne kadar heterojense yatırım gibi stratejik tercihler için karar alma süreci o kadar zor olur. Kooperatif birlikleri, üyeler çok fazla sayıda ve küçük olduğu sürece bu tür bir heterojenlikle başa çıkabilir, fakat üye büyüklüğü (ortaklık payları veya kooperatif birliği ile yapılan işlem hacmi ile ölçülür) arttıkça bu gerçek bir probleme dönüşür.

Federasyonların Sonu

Son yıllarda, birçok federasyon kooperatifi birincil kooperatiflere dönüştürülmüş veya dağıtılmıştır. Örneğin, uzun yıllardır süt kooperatifi birlikleri, üye kooperatifler adına tereyağı, yoğunlaştırılmış süt ve peynir ihraç ediyordu. 1960 ve 1970’lerde birçok yerel kooperatif, kendi ihracatlarını organize etmek için yeterince büyüklüğe ulaşmak amacıyla bölgesel kooperatiflerde birleşti. Bu, kooperatif birliklerinin sona ermesiyle sonuçlandı. Diğer örnekler taze ürün endüstrisinde bulunabilir. 2000/2001 yılında, meyve ve sebze açık artırma kooperatifi ZON, federasyondan birincil kooperatife dönüştürülmüştür. Son olarak, yem endüstrisinde 2000 yılında, iki ana tedarik kooperatifi olan Cehave ve Landbouwbelang, kooperatif birliklerinden birincil kooperatife geçip, daha sonra birleşerek Hollanda’daki en büyük karma yem üreticisi haline gelmiştir. 1 Ocak 2016 itibariyle, Hollanda’daki son federatif kooperatif sistemi kaldırıldı. Bu tarihte Rabobank, her biri merkez kooperatifin üyesi olan 106 yerel bankadan oluşan bir sistemini değiştirmiş ve 106 yerel iştiraki olan tek bir kooperatife dönüşmüştür.

Gıda Zincirinde Stratejik Bir Pozisyon Seçmek

Çiftçi kooperatifleri gıda zincirinde, geleneksel olarak, üreticilere yakın ve tüketicilerden oldukça uzak konumlanmıştı. Bu durum 1990’lardan sonra kökten değişti. Hollanda kooperatifleri, 1980’lerden bu yana, uluslararası gıda şirketlerinin stratejilerini kopyalayarak ürün yenilikleri ve markalı ürünlerin pazarlama çabalarını önemli ölçüde artırdı.

Maliyetleri Düşük Tutmak

Kooperatifler geleneksel olarak işleme ve satış işlemlerinin verimliliğini sürekli olarak artırmayı amaçlayan bir maliyet liderliği stratejisi izlediler. Ortaklar her zaman kooperatiflerini, operasyonel maliyetlerini mümkün olduğunca düşük tutmaya çağırdılar. Kooperatifler, rekabetçi piyasalarda fiyat alıcıları oldukları için ya da fiyatlar AB pazar politikaları tarafından belirlendiği için fiyatı etkileme gücüne sahip değildiler. Teknolojik gelişmeleri minimum verimli işletme ölçeğini bir kooperatifin büyüklüğünün ötesindeki bir seviyeye yükseltirken, maliyet liderliği stratejisi, kooperatifler arasında birçok birleşmenin yaşanmasına yol açmıştır. Yukarıdaki Tablo’dan görebileceğiniz gibi bu birleşmeler, az sayıdaki kooperatifin ayakta kalması ile sonuçlanmıştır. 1990’lardan bu yana, bu birleşme hareketi komşu ülkelere de yayılmıştır.

Marka Geliştirmek

Maliyetleri olabildiğince düşük tutma stratejisinin yanı sıra, pazarlama kooperatifleri, ortak gelirlerini artırmak için iki strateji daha geliştirmiştir. İlk strateji, aynı meta temelinde birçok farklı ürün geliştirmekti. Süt, patates nişastası ve şeker kooperatifleri, ortaklarından tedarik ettikleri malın (süt, patates, şeker pancarı) içeriğine dayalı yeni tüketici ürünlerinin ve endüstriyel ürünlerin geliştirilmesine büyük yatırımlar yaptılar.

En çok tüketim malları üreten kooperatifler tarafından tercih edilen ikinci strateji, kendi markasını geliştirmekti. Bu marka stratejisinin temel amacı, hem yatay olarak diğer gıda şirketleri ile rekabet halindeyken hem de dikey olarak büyük gıda perakendecileri (süpermarketler) ile rekabet halinde iken, kooperatifin rekabetçi konumunu güçlendirmekti.

1980’lerde ve 1990’larda, markalaşma, gıda şirketleri için daha önemli hale geldiğinde, kooperatifler köklü ulusal ve uluslararası gıda şirketlerinin stratejilerini kopyaladılar. 1990’larda Danone, su satışındaki deneyimlerine dayanarak, süt sektöründe markalaşma ve pazar bölümlemesinin önünü açtı. Danone’nin bu başarılı stratejisini izleyen kooperatifler de (özellikle büyük süt kooperatifleri) hem ulusal (Friesche Vlag, Domo, Melkunie, Mona) hem de uluslararası düzeyde kendi güçlü markalarını geliştirdiler. Campina, Almanya’da uluslararasılaştığında köklü markaları (Sudmilch’in Landliebe’si ve MKW’nin Tuffi ve Fructis’i gibi) olan kooperatifler arasında şirket alım hedefleri ve stratejik ittifaklar geliştirdi.

Özet ve Değerlendirme

Bijman’ın dikkat çektiği dışsal ve içsel başarı faktörlerinin özetini aşağıda okuyabilirsiniz.

Bijman’a göre en belirleyici dışsal başarı faktörü kolaylaştırıcı mevzuattır. Kooperatifçilik alanındaki çalışan herkes yasal çerçevenin kritik önemini zaten bilmekte. Hollanda’nın sosyolojik yapısı ile paralel olan liberal mevzuat, ülkedeki kooperatifçiliği desteklemiş ve bir üst düzeye çıkmasında başat faktör olmuştur. Mevzuat, kooperatiflerin nasıl yapılanmaları ve faaliyetlerini nasıl sürdürmeleri gerektiğine ilişkin az sayıda, ancak açık kurallar getirmiştir. Bu yasal çerçeve ortakların yönetim ve kontrolünün etkin biçimde işlemesini sağlarken, iç yönetimdeki yeniliklere de izin vermiş ve kooperatifler milyarlarca dolarlık uluslararası şirketlere dönüşürken ortakların kontrolü azalmamış hatta güçlenmiştir. Ortakların homojenliği de etkileme maliyetini düşürerek karar verme sürecinin daha etkin olmasını sağlamıştır. Aslında demokratik karar vermenin yararlarını (örneğin ortakların kooperatife bağlılıklarının artması ve doğru yatırım kararlarının verilmesi gibi)  elde edebilmek için kooperatif ortaklarının müşterek çıkarlara sahip olmaları, çıkarların farklılaşmaması gereklidir.

Bir başka başarı faktörü kooperatifler arasındaki işbirliği ile ilgilidir. Hollanda’da bu amaçla önce ikinci kademe kuruluşlar olan kooperatif federasyonları kurulmuş, ancak kooperatifler büyüdükçe, federasyonların sunduğu avantajlar aşınmıştır. Teknolojik gelişmeler ve piyasa koşullarındaki değişiklikler federasyonlara olan gereksinimi ortadan kaldırmış ve böylelikle federasyonlar misyonunu tamamlamıştır. Başarı faktörleri listesinin son sırasında, kooperatiflerin piyasa koşullarındaki değişiklere başarılı bir biçimde uyum göstermesi bulunmakta. Süpermarketlerin yükselişi ve tüketici talebinin daha kaliteli, daha çeşitli ve kolaylık sağlayan ürünlere yönelmesi rekabet ortamını değiştirmiştir. Kooperatifler bu gelişmeye strateji değişikliği ile yanıt verdiler. Tek tip ürünlerin geniş ölçekli üretimi ile maliyetleri düşürerek fiyat üzerinden rekabet etmeye dayalı stratejilerinden vazgeçerek yüksek katma değerli stratejilere geçtiler.

“Hollanda tarım kooperatifleri, zorlukları yenme gücünün, değişen koşullara uyum sağlama becerisinin ve dayanıklılığın özel bir bileşimi…”

Aslında Hollanda tarım kooperatifleri, zorlukları yenme gücünün, değişen koşullara uyum sağlama becerisinin ve dayanıklılığın özel bir bileşimi olarak görülebilir. Bu örnek, ülkenin tarihi, toplumsal yapısı, kültürü, siyaseti ve hukuk düzeni içinde biçimlenerek bugünkü durumuna gelmiştir. Dolayısıyla bu yazıda Bijman (2016)’dan aktardığımız başarı faktörlerini tek tek ele almak ya da birini diğerine öncelemek kanımca mümkün değil. Unutmayalım ki iktisadi gelişme tekil faktörler üzerinden açıklanamayacak kadar karmaşık bir olgudur.

Kaynakça

Atalık, A. (2018, 18 Haziran). Çiftçinin çözümü kooperatifleşme. Aydınlık. Erişim

Bijman, J. (2016). Agricultural cooperatives in the Netherlands: key success factors. International Summit of Cooperatives, 2016-10-11/2016-10-13. Erişim

Kalaitzis, P. (2015). Developments in EU agri-cooperatives. Copa-Cogeca, Rapla, Estonia, 1st April 2015. Erişim

Wikipedia. (2018). Polders and the Netherlands. Erişim 

worldatlas. (2017). Largest food exports by country. Erişim