Adil Süreçler ve Usul Adaleti Bakımından Gözlemler
Mondragon Grubu’na (MC) ilişkin yazılar daha önce bu blogda yayımlanmıştı. Bu yazılar (Şencan, 2018a, 2018b), ekosistem kavramı çerçevesinde, Mondragon’u incelemekte ve buradan hareketle işçi kooperatifleri için başarı faktörlerini tartışmaktaydı. Ele alınan bu faktörler, analiz düzeyini işletme düzeyinden yerel ya da bölgesel düzeye yükselttiğimizde, kalkınma bağlamında da anlam ifade ederler.
Bu yazıda ise örgütsel teoriden yararlanarak, MC’ye 2014 yılında yaptığım ikinci ziyaretimdeki gözlem ve değerlendirmeleri anlamlandırmaya çalışacağım. Dolayısıyla yazı, mikro düzeyde bir analizi içermekte. Daha açık belirtmek gerekirse, bu çalışma iki konuyu ele almakta: Birincisi, MC’yi Aile İşletmeleri Modeli (Carlock ve Ward, 2010) çerçevesinde incelemek ve ikincisi de MC’de karar verme süreçlerinin “adil süreç” için bir örnek oluşturup oluşturmadığını değerlendirmek. Adil süreç, bilgi tabanlı ekonomide karşılaştırmalı üstünlüğün anahtarı olan “usul adaleti” (procedural justice) ile sonuçlanması bağlamında (Chan Kim ve Mauborgne, 1998) önem taşıyor.
Mondragon Grubu
Bu yazı örgütsel yapıya odaklandığı için birkaç noktayı vurgulayarak başlamakta yarar var. Mondragon çalışanlarının % 40’ını işçi ortaklar oluşturmaktadır. MC’nin İspanya dışında 93 işletmesi bulunmakta ve uluslararası piyasalara yapılan satışların % 70’i bu tesislerden gerçekleştirilmektedir. MC’nin uluslararası işletmeleri, çalışanların kooperatif ortağı olmadığı geleneksel firmalardır.
Bu melez mülkiyet yapısı beni MC’yi bir aile işletmesi olarak ele almaya yönlendirdi. Güçlü bir kooperatif kültürüne sahip ortak/üye çalışanlar bir aile oluştururken, üye olmayan çalışanların içinde bulunduğu büyük şirket, firmayı oluşturmaktadır. Küreselleşme ve bilgi ekonomisi çağında, kooperatif değerlerinin firmaya aktarılması, MC’nin karşı karşıya olduğu zorluklardan birini oluşturmaktadır. Bu bağlamda iki soru akla geliyor:
1) Paralel planlama yaklaşımı bu zorluğu aşmada yardımcı olur mu?
2) Melez bir organizasyon olarak MC karar alma süreçleri adil midir? MC bilgi ekonomisinde rekabet edebilmek için bir taraftan var olan kooperatif kültürünü güçlendirirken, diğer yandan karar almada adil süreçleri nasıl geliştirebilir?
MC’nin Aile İşletmesi Modeli ile Tartışılması
Kooperatif Değerleri ve İşletmecilik Kültürü
“Aile işletmelerinin en büyük avantajları güçlü ve değer temelli kültür olarak görülmektedir” (Carlock ve Ward, 2010, s. 55). MC, işbirliği, katılım, sosyal sorumluluk ve yenilik gibi kooperatif değerlerine bağlı olarak çalışmayı taahhüt etmiştir 
(MCC, 2006). Bu değerler şirketin eylemsel ilkelerine dönüştürülmüştür. Eylemsel ilkeler; gönüllü işbirliği, demokratik örgüt, özerklik, sermayenin araçsal niteliği, yönetime katılma, yeniden dağıtıma dayanan dayanışma, kooperatifler-arası dayanışma, sosyal dönüşüm ve eğitimdir. 2012 Yıllık Raporunda MC, kendi kimliğini bu kooperatif değerleri üzerinden tanımlar: Yenilikçi bir yaklaşım, işbirliği kapasitesi ve uluslararasılaşma taahhüdü. Bu değerler, “organizasyonun ve paydaşların desteklediği ve işletmenin nasıl ve neden başarılı olduğuna hakkında ortak inançlar seti” olarak tanımlanan bir kurumsal kültürün ortaya çıkmasını sağlamıştır (Carlock ve Ward, 2010). Böyle bir kültür, “karar süreci dinamiklerinin ne ölçüde adil olduğunun değerlendirilmesi” (Chan Kim ve Mauborgne, 1998) olarak tanımlanan usul adaletini teşvik eder.
Vizyon
MC, rekabetin geliştirilmesi ve tüketici tatminini, tercihen kooperatif üye-ortaklığı olarak istihdam arttıracak girişimciliğin geliştirilmesi ve bu yolla toplumda refah yaratılması amacını topluma karşı sorumluluk misyonu olarak üstlenir. İşletme vizyonu ile ilgili olarak önümüzdeki on yıl için MC, bilgi ekonomisinin yeni enerji, yeni iletişim, sağlık ve gıda, yaşlı nüfusun gereksinimleri ve yeni malzemeler (elektrikli arabalar, yüksek hızlı trenler vb.) gibi stratejik sektörlerinde genişlemeyi ve rekabet etmeyi planlamaktadır.
Strateji
Şirket stratejisi ile ilgili olarak 90.000 çalışanın 30.000 kadarının işçi ortaklar olduğu belirtilmelidir. İşçi ortaklar Bask Bölgesinde iken kalanlar ya perakende dağıtım kooperatifinin tüketici ortakları ya da uluslararası firmalarda çalışan ancak ortak olmayan çalışanlardır. 2008 yılında MC, İspanya’nın Bask Bölgesi dışındaki üyelikleri arttırmayı denemiş ancak, bu girişim kriz ve kültürel zorluklar nedeniyle sekteye uğramıştır.
MC şirket stratejisi dört yıllık planlardan oluşur. 2016’ya kadar yürürlükte kalan plana göre, ana strateji, büyüme ve yeniliklerin uyarlanması için yeni pazarların araştırılmasıdır. Bu nedenle, önümüzdeki dönemde grup, yukarıda sıralanan stratejik sektörlerdeki toplam satışları aşamalı olarak arttırmayı planlamaktadır.
Strateji geliştirilirken, yöneticiler konseyi tarafından atanan her kooperatifin yönetimi, grubun stratejik hedeflerine bağlı olarak kendi kooperatifleri için bir plan ortaya koyar. Bu planlar Grup düzeyinde birleştirilir. Her kooperatif bu aşağıdan yukarıya süreçlere gönüllü olarak katılır ve burada Grup, rehberlik rolünü üstlenir.
Beşeri Sermayeye ve Finansal Sermayeye Yatırım
Eğitim ve sürekli yenilik kooperatif ilkeleri arasında olduğundan Grup içinde bu amaç için kurulmuş bir dizi kurum bulunur. Kendisi de bir kooperatif olan Mondragon Üniversitesi kooperatiflerin gereksinimleri ile oldukça bütünleşiktir ve İspanya’dan olduğu gibi diğer ülkelerden de öğrencileri çeker. Bundan başka yeni ürünler geliştiren ondan fazla araştırma ve geliştirme kooperatifi bulunmaktadır.
Kooperatiflerin finansal sermayesi işçi ortakların katkıları, yedek kârlar ve Mondragon yatırım fonunun katkılarından oluşur. Genel Kurul’da belirlenen kurallara göre her kooperatif kârının % 10’unu yatırım fonuna aktarır ve geriye kalan miktar kooperatifte yedek olarak tutulur. Yedek olarak tutulan miktar rekabetçi faiz oranından değerlendirilir ve kısmen işçi ortaklara sosyal sermaye olarak dağıtılır.
Yeniden yatırım ilkesinin “sorumluluk” kavramı ile açıklanması uygundur. Sorumluluk, “aile sorumluluğu, her neslin aile işini daha sağlıklı ve daha değerli olarak gelecek nesillere devretmesi” (Carlock ve Ward, 2010, s. 57) olarak tanımlanır.
Yönetim
MC’nin bir grup olarak ana yönetim organı Genel Konseydir. Genel Kurul, işçi ortakları ile orantılı olarak Bask Bölgesindeki kooperatiflerin temsilcilerinden oluşur. Sektör yöneticilerinin 
başkanlık ettikleri sektör konseyleri kendi alanlarında kooperatiflerin stratejik yönlerini belirler ve Sanayi Konseyini oluştururlar. Sektör yöneticileri MC’nin üyeleridir; 60 üye kooperatif kooperatiflere stratejik hedefleri de içeren merkezi hizmetleri sunar. Her kooperatifin özerk bir kurum olduğu MC’nin bu grup yapısı, yönetimde yetki dağıtımı modelinin bir örneğidir.
Kooperatiflerin kilit yönetim mekanizmaları özetle şu şekilde çalışır: Genel Kurul, CEO’yu atayacak Yönetim Kurulunu işçi-ortaklar arasından dört yıllığına seçer. CEO, seçeceği Yönetim Konseyi ile birlikte Yönetim Kurulunun kararlarını yerine getirir. Sosyal Konsey işyeri sorunları ile ilgilenmekle yükümlüdür.
MC’de Karar Alma Süreçleri – Adil Süreç Modeli mi?
Adil süreç ya da usul adaleti (procedural justice), bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü için gerek koşul olarak görülür. Temel girdinin bilgi olduğu bilgi ekonomisinde bilgi sahiplerinin “ortak bilgi inşası” için gönüllü işbirliği bir organizasyonun başarısı için kritik faktördür (Chan Kim ve Mauborgne, 1998, s. 323). Stratejik karar vermede katılım, bilgi paylaşma ve beklentilerin berraklığı konularının işlemsel adalet ile her zaman ilişkili olduğu tartışılmaktadır (Chan Kim ve Mauborgne, 1998, s. 325).
MC Karar Süreçleri Bu Ölçüte Uygun mudur?
Katılıma ilişkin, herhangi bir stratejik karar alınmasından önce işçi ortakların önerilerini toplamak üzere geniş katılımlı ön toplantılar ve toplantılar yapıldığını belirtmemiz gerekir. Bir insan bir oy ilkesi uygulandığından oylama eşitlikçidir; böylece oy verenin görüşü göz önüne alınır, oy verenlerin görüşleri değerlidir. Ancak ortak olmayan çalışanların ne ölçüde dâhil olabildikleri daha fazla inceleme gerektirmektedir. Yine de yaptığım görüşmelerde, MC çalışanları, İspanya dışındaki üye olmayan çalışanlar ortak olmasalar bile katılımcı kuralların ve komitelerin bu firmalara da aktarıldığını belirtmişlerdir (MC ziyaret görüşmeleri, 2013).
Bilgi paylaşmaya ilişkin, MC’nin yönetimi şeffaflığı teşvik eder. Öyle ki her kooperatifte her ay Yönetim Kurulu, konseyin yönetimi için belge ve gündem hazırlar. Konsey toplantısından 3-4 gün sonra CEO ve yöneticiler sonuçları ve ana performans göstergelerini paylaşmak üzere toplanırlar. Takiben her yönetici bu sorunların durumunu paylaşmak için kendi bölümündeki tüm çalışan ortaklarla aylık işbirliği toplantıları düzenler. Bu toplantıdan sonra her yönetici CEO’ya ve CEO da Yönetim Kurulu’na rapor verir.
Beklentilerin berrak ve netliğine ilişkin olarak, Genel Kurulda kooperatifler arası kurallar grup düzeyinde belirlenir. Her kooperatif karar verme sürecine katıldığı bu kararları gönüllü olarak uygular.
Yukarıda belirtilenler çerçevesinde MC deneyiminin usul adaletini bünyesinde barındırdığını ileri sürebilirim. Ancak araştırılması gereken bir konu daha bulunmakta. Güven ve yetkilendirme, güçlendirme (empowerment) üzerine kurulu kooperatif kültürü ve sahip olma hissi gerçekten de işçilerin kendi işletmelerine yani çalıştıkları işletmeye sahip olmaları nedeniyle ortaya çıkmakta. Peki usul adaletinin altında yatan temel neden bu kooperatif kültürü müdür? Bir MC araştırmacısının söylediği gibi: “Yönetim ve çalışanlar arasında alışılmadık derecede bir mutabakat mevcut. Çalışanlar yöneticilerin kendi çıkarlarına en iyi biçimde hizmet verdiğini düşünürken yöneticiler de çalışanlar için aynı biçimde düşünmekteler. Arada fark edilecek kadar büyük bir ayrım yok.”
Son olarak farklı kültürlerde yerleşik kooperatiflerde adil süreçlerin varlığının ve bu süreçlerin ortaya çıkışında hangi faktörlerin rol oynayabileceğinin araştırılmasının ilginç sonuçlar ortaya koyabileceğini düşündüğümü belirtmek isterim.
