 | Armaş Vakfı Mütevelli Heyeti: Uygar Özesmi, Selda Gönensin, Sibel Asna Özesmi ve Turgay Gönensin |
Dünyada Bosch’tan Patagonia’ya uzanan bir hat, şirket mülkiyetinin bireylerden alınarak sosyal amaca devredildiği yeni bir ekonomik dönüşüme işaret ediyor. Bu yıl başında, A&B İletişim tüm hisselerini Armaş Vakfı’na aktardığını duyurdu. Yeni ismi ile A&B Danışmanlık’ın bu kararı yalnızca bir mülkiyet devri değil; kâr maksimizasyonu yerine etik sürekliliği ve sosyal faydayı merkeze alan bir dönüşüm anlamına geliyor.
A&B Danışmanlık ve Armaş Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı Sibel Asna Özesmi ile söyleşimizde, bu dönüşümü daha yakından anlamaya çalışıyoruz: Mülkiyetin vakfa devri şirketin misyonunu “kilitliyor” mu? Bu yeni yapı karar alma süreçlerini nasıl etkiliyor? Ve daha önemlisi, bu adım şirket içinde ve genel olarak iş dünyasında derin dönüşüm için ne anlama geliyor?
Güçlü ve potansiyel olarak tehlikeli bir mesleğin güvenilir ellerde olması gereği
A&B İletişim şirket hisselerinin Armaş Vakfı’na devri radikal bir karar. Nasıl bir süreçle olgunlaştı?
A&B Türkiye’nin de ilk halkla ilişkiler şirketi. Türkiye’nin halkla ilişkiler disiplinine kural koyucu gibi bir hali var. Kurucusu Prof. Alâeddin Asna iletişim mesleğini ülkeye getiren, okulunu, üniversitesini oluşturan, etik kodlarını geliştiren, kitabını yazan bir insandı. Bu kadar güçlü ve potansiyel olarak tehlikeli bir mesleğin güvenilir ellerde olması için etik kodların korunması gerekiyor. Seneler evvel, A&B’yi çalışanların hissedar olduğu bir şirket haline getirmek istedim. Başaramadım, hisse vermek ve sahiplik duygusunu vermek bambaşka şeylermiş. Peki nasıl olacak? Çünkü benim için etik kodların korunması ön koşul.
Diğer taraftan, 2021 yılında Armaş Vakfı’nı kurduk. Armaş Vakfı’na gelen insanları tanıdıkça şunu gördük: Değerleri paylaşan, daha iyi bir dünya için çalışan insanlar var. İş dünyasında, sivil topluma danışmanlık yapmakla bu insanlara ulaşamıyoruz.
Patagonia örneği çıktı, sahibi şirketi çevreci vakıflara devretti. Hepimiz için bir ışık oldu. “Acaba biz de şirketin hisselerini vakfa devredebilir miyiz” diye düşünmeye başladık ve bu yola girdik. Burada Uygar’ın da cesaretlendirmesi, bu fikirleri konuşabileceğim bir ortamın olması çok değerli.
| Armaş Vakfı Armaş Vakfı, insanın doğayla ve tüm canlı–cansız varlıklarla barış içinde yaşadığı bir dünya hayaliyle 2021 yılında kuruldu. Etik değerlere, öğrenmeye ve düşünceye dayanan bir topluluk olmayı hedefleyen vakıf, sahada değerlerini paylaşan kişi ve kurumlarla bir araya gelerek birlikte öğrenmeyi, etkiyi yaymayı ve daha adil bir yaşam için ekoloji odaklı ihtimalleri çoğaltmayı amaçlıyor. Armaş Akademi, ekoloji odağında kapsayıcı ve etkileşimli bir yaklaşımla öğrenme deneyimleri tasarlıyor. Doğayla iç içe konumlanan Vakıf Mekânı, Armaş Akademi programlarına ve vakıf etkinlikleri yanı sıra benzer değerleri paylaşan kişi ve kurumların buluşmalarına da ev sahipliği yapıyor. |
Etik kodlar iletişim mesleği için olmazsa olmaz
Etik kodların korunması lazım dediniz, nedir etik kodlar?
Bu meslek çok güçlü bir meslek. İnsanları ikna ediyorsun, davranışlarını etkiliyorsun, bazı şeyleri prestij haline getiriyorsun. Şirketin etik kodları şöyle başladı: A&B kurulduğunda kurucumuz Alâeddin Asna, “devletle ve siyasi partilerle iş yapılmaz, lobicilik yapılmaz” kuralını koymuş. Mülkiyeli olması ve gazetecilik geçmişi sayesinde bu ilişkilerin nasıl işlediğini iyi biliyordu. Başlangıçta basınla ilişkileri de içeren beş maddelik bir etik çerçevemiz vardı.
80’lerde Amerika’daki Muhteşem Kanuni Sultan Süleyman sergisine sponsor olan bir sigara şirketiyle çalışıyorduk; caz konserleri, etkinlikler düzenledik. İletişimde çok başarılıydık ve sigara bir prestij unsuru haline gelmişti. Fakat sonra sigara lobisinden, sigaranın zararlarını inkâr eden raporlar gelmeye başladı. Bir göğüs hastalıkları uzmanı dostuma danıştım, bunun lobicilik olduğunu söyledi ve gerçek raporları paylaştı. Orada fark ettim. O zamana kadar ben de bilmiyordum sigaranın bu kadar vahim sonuçları olduğunu. Bunun üzerine etik kodlara “sigara şirketleriyle çalışmamak” kuralı girdi. Bu radikal kararın bedeli ağır oldu; 45 kişiden 7 kişiye düştük, küçücük bir ofise taşındık. Ama zamanla tekrar büyüdük.
Sonrasında GDO meselesi geldi, yine danışarak öğrendik ve etik kodlara “GDO şirketleriyle çalışmamak” eklendi. Ardından Greenpeace aracılığıyla nükleer, fosil yakıt ve sonrasında silah sanayiyle çalışmamak da bu kodlara dahil oldu. Böylece beş maddelik etik yapı zamanla genişledi ve genişlemeye devam edecek.
Bütün bunları yaşadıktan sonra etik kodların bu meslek için olmazsa olmaz olduğunu bir kez daha idrak ettik. Bu etik kodlar öğrenerek gelişti. Bizim en büyük hatamız sigara ile çalışmaktı. Ama öğrendik. Bugün de belki yapay zekâ ile ilgili benzer etik sorularımız olacak. Hangisiyle çalışacağız, ne doğru ne yanlış, henüz bilmiyoruz.
Misyon kilitleme ve mülkiyet dönüşümü
Hisselerin vakfa devriyle birlikte şirketin misyonunun “kilitlendiğini” söyleyebilir miyiz? Bu yapı, gelecekte şirketin yön değiştirmesi ya da etik kodlardan sapması ihtimallerini nasıl sınırlandırıyor?
Çok doğru, “kilitlemek” doğru bir tanım. Hisse dağıtımı ile yapamadığımı bu yeni yapıda yapabildim. Şirketin sahibi vakıf, dolayısıyla vakıf yönetim kurulu şirketin ne olacağına dair karar verir. Şirket içinde etik kodlar belli ve bunları herkes içselleştirmiş durumda. Her yeni müşteri geldiğinde şirket içinde ortak akıl etik kodlara göre araştırıyor, sorguluyor. İçinden çıkamadıkları durumlarda da vakfın yönetim kuruluna geliyorlar. Vakfın yönetim kurulunun nitelikleri bu şirketin kaderini tayin eder, değerlerin koruyucusu olur. Mütevelli olarak bu kültürü oluşturmalıyız.
Ortak akılla çalışabilme tevazusu
Bu model içinde şirket derin dönüşümüne dair başka unsurlar var mı? Vakıf şirket pratiğinde nedir bu ortak akıl dediğiniz?
Şirketin kârının bu ilk dönemde yüzde 5’i vakfa gidecek. Geri kalan kâr çalışanlar arasında liyakata göre paylaşılacak. Liyakat kırılımını da (kıdem, tecrübe, eğitim, yabancı dil vs gibi unsurları önceliklendiren niteliklere göre) kendileri belirledi. Böylece çalışanlar bir anlamda şirket ortağı oldular. Burada en büyük dönüşüm ortak akılla çalışabilmek. Çünkü “tek akıl” bu çağdaki iletişimi yönetmeye yeterli değil. Ortak aklı çalıştırmak kolay değil. Ortak akılla çalışma tevazusuna sahip olmak daha da zor. Yani çok iyi bir sosyal medya uzmanı olursun ama içerik oluşturma yetkinliğin yoktur. Çok iyi bir proje geliştiricisi olursun ama uygulamacı olamazsın. Ortak aklı kullanabilen, ortak aklı kullanma tevazusuna sahip olan ve farklı yetkinliklere sahip ekiplerin kendi kendini yöneten bir sistem kurabileceğine inanıyorum ben ve ona uğraşıyorum. Yüzde 5 vakıf payı kâr büyüdükçe değişmeli, ama ona, zamana ve ortak aklın değerlerine göre karar verecekler.
İşini düzgün yap, yapamıyorsan işleyişini değiştir
A&B Danışmanlık içindeki dönüşümü, Doughnut Economics (DEAL) çerçevesinden değerlendirmek istiyoruz. DEAL, işletmeler sonradan ‘iyileştirme’ yapmasın; en baştan tasarımı gereği hem doğayı onaran hem de değeri adil paylaşan yapılar olsun, diyor. Bu çerçeveden bir vakıf şirketi olarak A&B’nin amacı yeniden tanımlandı mı?
A&B, 53 yıl boyunca iletişim danışmanlık şirketi olarak çalıştı. Fosil, silah, GDO, nükleer şirketleri hariç görmediği sektör kalmadı. Her sektörün bir şekilde doğa zararı var, insan zararı var, değerler zararı var. Yani pürürüpak bir şirket yok. Olamaz da kolay kolay. Çünkü bunlar da öğrenilen unsurlar. Şirketlerle çalıştık, ama inancımız hep şu oldu: İşini iyi ve düzgün yap, sonra anlat. Düzgün iş yapamıyorsan işini işleyişini değiştir. Şirketler büyük dönüşümler gerçekleştirebilirler ama bazı şeylerden vazgeçmeleri gerekiyor. Bunun için hissedarını, yatırımcısını ikna etmesi gerekiyor. Bunlar da kolay ikna olan yapılar değil.
Şirketler “ben neyi değiştirirsem gerçek anlamda sürdürülebilir bir yapıya geçebilirim?” diye sormalı. Biz kurumlara, Armaş Vakfı’nın bir şirketi olarak bunu söylüyoruz. Zaten söylüyorduk ama ticari bir şirket olduğumuz için belki çok ciddiye alınmıyorduk. Şimdi bir vakıf şirketi olarak bunun yol haritasını çizebiliyoruz. Vakfın amaçları, misyonu net olduğu için tavizsiz bir yapı var. Çevre için, iklim için, insanlık için, daha iyi bir dünya için çalışan bir yapıdan bahsediyoruz. Artık biz sadece bir iletişim şirketi değiliz, bir “sosyal değişim danışmanlığı” şirketiyiz.
Vakfın sağladığı bilgi birikimi ve ağ ile bunu yapabilecek durumdayız. Önce şirketlerin değişim haritasını çizeceğiz, sonra iletişimini yapacağız. İletişimi zaten çok iyi yapıyoruz. Eğer iyi bir değişim haritası çıkarabilirsek mükemmel bir iletişim kurgulayabiliriz.
Vakfın şirkete kazandırdığı şey bu olacak: yetkinlik, güvenilirlik ve teminat. Bir anlamda A&B ile çalışan şirketler, sanki bir kalite belgesi almış gibi olacaklar. Bizim markamızı yanlarına koyduklarında, bu bir güven işareti olacak. Çünkü biz yeşil yıkamaya taviz vermeyiz. “Mış gibi yapmaya” taviz vermeyiz. Vakfımız buna izin vermez. Biz bunu vakıf yapısıyla sağlayabilirsek, gerçek anlamda şirketlerde dönüşüm yaratabiliriz.
Şunu da görüyorum: Burada, Armaş Akademi’de yaptığımız eğitimler ciddi bir değişim yaratıyor. Eğer iş dünyasının gelecek liderlerini burada bir araya getirebilirsek, onların bakış açılarını değiştirecek bir kıvılcım yakabiliriz. Çok iyimser değilim, dünyayı toz pembe görmüyorum. Ama böyle şirketler, böyle yöneticiler, böyle hissedarlar var. Onlarla yollarımız kesişirse bir etki alanı oluşturabiliriz.
Gençlerde ise başka bir eğilim var. Bir anlamı olmayan şirkette çalışmak istemiyorlar. “Hayatımın büyük kısmını neden birinin daha fazla para kazanması için harcayayım?” diyorlar. Bu sadece benim gözlemim değil; yapılan araştırmalar da bunu gösteriyor.
İş dünyası köşeye sıkışacak. Nitelikli çalışan bulamayacak, nitelikli müşteri bulamayacak. Çünkü müşteri de sorguluyor artık: “Çocuk işçi çalıştırıyor musun? Ucuz iş gücüyle insanları sömürüyor musun?” diye soruyor. Bu sorgulamalar giderek yaygınlaşıyor.
Ben böyle dibe düşülen dönemlerin aynı zamanda bir çıkış yarattığına inanıyorum. Etik olarak düşüş yaşandığında insanlar daha fazla düşünmeye başlıyor, özellikle gençler. O çıkış anında kendini dönüştürmek isteyen kurumlar olursa, biz de onlara destek olmaktan mutlu oluruz. Ve şunu da söyleyeyim: Eğer bir şirket değer üzerine yatırım yaparsa para kazanır. Bundan emin olsun. Biz 53 yıldır sağlamız ve ayaktayız.
Niye ticaret yasamız içinde vakıf modeli olmasın?
Bu modelin iş dünyasında yayılma şansı var mı?
Türkiye’nin ne bürokrasisi ne de ticaret yasası buna hazır. Oysa Osmanlı kültüründe ciddi bir vakıf kültürü var. Yani niye vakıf kültürünü çağdaş bir ticari modele, mesela vakıf şirketi zihniyetine çevirmiyoruz? Niye ticaret yasamız içinde vakıf modeli olmasın? Vakıflar İdaresi’nden bahsetmiyorum; Ticaret Bakanlığı çerçevesinde, yasa içinde vakıf şirketi işleyişi, kuralları, sistemi olmasından bahsediyorum.
Finansal riskler veya avantajlar söz konusu mu?
İnsanlar, “ben şirketi vakfa devrettim” deyince “vergiden muaf mı olacaksın?” diyor. Konu bizim toplumumuza bu derece yabancı. Şirket hissedarı ister vakıf olsun ister şahıs olsun, aynı mali yükümlüklere tâbi. Finansal herhangi bir avantajı yok. Yıl sonunda kârını devrederken vergisini ödeyecek. Ama değerler ve kalıcılık konusunda bir garanti.
Net Misyon: Vakfın şirketi adil bir düzene sokacak bir misyonu olması lazım
Öncelikle bürokratik kolaylık, bir de finansal teşvik olsa, şirketler için cazip olabilir. Ama en önemlisi, vakfın misyonu çok net tanımlanmış olmalı. Yani, şirketi adil bir düzene sokacak bir misyonu olması lazım.
Armaş Vakfı vizyonu gayet net: İklim, çevre, etik ve sürdürülebilirlik. Bütün bunları hayata geçirmek, insanları yönlendirmek, bir topluluk oluşturmak, birlikte çalışma imkânlarını sağlamak. Sivil toplumun birbirinin gücünden yararlanma ve birlikte üretme yeteneğini geliştirmek.
Ben azimliyim. Bu konuda çalışmak isteyen tüm sivil toplum kuruluşlarının, düşünce kuruluşlarının da yanında olmak isterim.
