Kuruluşların, büyüme ve kâr rakamlarının yanı sıra sağlıklarını da ölçüp, bu ölçüm sonuçlarını performans kriterlerinden biri yapmalarının zamanı çoktan geldi. Bunu da sürdürülebilirlikle ilgili duyarlılığı gün geçtikçe artan kamuoyunu mutlu etmek amacı ile bir nevi yasak savmak için değil, içselleştirerek uygulamaları lazım. Bu da köklü bir dönüşüm demek. Bu dönüşüme dair değerlendirilmesi gerek temel noktalar, öneriler ve şu an için henüz çözümlenmemiş konular bu yazının konusunu oluşturuyor.
Sağlıklı kuruluşlar: Sürdürülebilir bir topluma katkıda bulunmak için iş dünyasını dönüştürmek
İklim, doğa ve sosyal adalet alanlarındaki küresel krizlerin hafifletilmesinde işletmeler nasıl bir rol oynayabilir? Ve bu rol, işletmelerin çalışanları, liderleri, paydaşları ile onları desteklemek isteyenler için ne anlama gelir? Bu yazıda, Ben Kellard ve meslektaşları seçenekleri ‘sağlık’ merceğinden inceliyorlar.
COP26’da düşük karbon ekonomisinin geleceğine ilişkin kararlar alınırken işletmelerin sürdürülebilir bir geleceğe geniş kapsamlı geçişi nasıl destekleyebileceklerini anlamak hem işletmelere liderlik edenler hem de danışmanlık yapanlar için öncelikli bir ihtiyaçtır. Pandeminin de fazlasıyla gösterdiği gibi sağlık, refahın ve esenliğin asli bir unsurudur ve sürdürülebilir ekonomilerin temelinde yer alır.
Ekim ayında bir düzine uygulayıcı, kuruluşların amaçlarına açıklık kazandırma ve sürdürülebilir bir amaç oluşturma yolunda cesur adımlar atarak toplumda oynayabilecekleri etkili rolü keşfetmeye yönelik ortak bir ihtiyaç ve merak hissi ile bir araya geldi. İklim, doğa ve sosyal eşitsizlik gibi birbiriyle bağlantılı küresel krizlerin arka planında bu var. Peki, işletmeler nasıl bir rol oynayabilir ve bu rol işletmelerin çalışanları, liderleri, paydaşları ve onları desteklemek isteyenler için ne anlama gelir?
Aşağıda, bir dizi diyalog sonucunda ortaya çıkan görüşlerin geniş bir özeti ve ilgili literatüre yönlendirmeler yer almaktadır. Buradaki amaç, iş dünyasının toplumdaki rolüne ilişkin tartışmalara katkıda bulunmak için bu uygulayıcı grubundan ortaya çıkan temel içgörüleri ve yanıtlanmamış soruları özetlemek ve paylaşmaktır.
1. Yaşayan ekosistemler olarak sağlıklı kuruluşlar
Diyaloglarımızda sağlık, sadece kuruluşları değil, aynı zamanda hizmet ettikleri insanlar ile çalışanlarını ve daha geniş kapsamda faaliyet gösterdikleri ekonomiyi, toplumu ve gezegeni görmek bakımından güçlü bir perspektif olarak öne çıktı. Gezegenin sağlığı kavramı, dünya çapında sağlık, refah ve eşitliğin yanı sıra insan sağlığının ve nihayetinde hayatta kalmamızın bağlı olduğu doğal sistemlerin durumunu araştırır (Gezegenin Sağlığı Komisyonu). Bu kavram, bir kuruluşu birçok katılımcıdan oluşan sağlıklı, yaşayan bir ekosistem olarak görmeye uygun bütünsel bir yaklaşıma izin verir. Kuruluşun sağlığını mümkün kılan ve destekleyen ağlar veya ekosistem arasındaki bağlantıları ve karşılıklılığı yansıtır. Her biri diğerinin sağlığına muhtaçtır.
Sağlık, sırf büyümüş olmak için büyümenin aksine, sürekli inovasyonu ve yenilenmeyi içeren evrimi de ifade eder. Sağlık, bir kuruluşun ekosistemdeki veya toplumdaki rolü göz önüne alındığında, en uygun büyüklüğünü ve biçimini bularak başarıya ulaştığını ileri sürer. Süreç içinde tüm ekosistemin sağlığını destekleyen bir büyüme türü önerir.
İş dünyası, topluma nasıl hizmet ettiği (sosyal ve doğal kısıtlar altında) ve böylece nasıl artık (veya kâr) elde ettiği arasındaki kesişim kümesini ortaya çıkaran kurumsal bir amacı benimseyerek, bu potansiyelin ortaya çıkarılmasına katkıda bulunabilir. İnsanlar esasen sosyal ve amaç odaklı varlıklar olduklarından, amacı kâr maksimizasyonu olan şirketler, toplumdan ve paydaşlarından kopma riskiyle karşı karşıyadır. Kendi başına anlamlı olan bir amaç yerine bir araca odaklanıyor olabilirler. Alex Edmans, Growing the Pie (Pastayı Büyütmek) adlı kitabında şirketlerin toplum için yarattıkları değeri arttırmalarını ve böylece hem işletme hem yatırımcılar hem de toplum için ‘pastayı büyütmelerini’ önermektedir.
Sağlıklı, anlamlı kurumsal amaçları nasıl oluştururuz ve paydaşlar ile nasıl bağ kurarız? Sağlıklı, sürdürülebilir bir kurumsal amaç potansiyelinin içinin boşalmasını nasıl önleriz?
Şirketler karbon emisyonlarının bir ila üç arasında hangi kapsama girdiğine bakıp kendi iklim etkilerini anlamaya başlarken, kuruluşların sağlık durumlarını nasıl teşhis edebileceklerini soruyoruz. Richard Hardyment, Wellbeing Purpose (Esenlik Amacı) adlı kitabında, kuruluşların değer zinciri boyunca refahı nasıl destekleyebileceklerini araştırırken kanıta dayalı bir yaklaşım benimsemiştir. Kuruluşlar sağlıklı bir topluma ve doğaya katkılarını hem niceliksel hem niteliksel olarak kamuoyuna nasıl gösterebilir ve açıklayabilir? O durumda, yönetim kurulları kuruluşun amacının emanetçileri haline gelir. Bu, Kurumsal Yönetişimin evrilen rolünün üzerine inşa edilir.
2. Sağlıklı ekipler ve iş arkadaşları
Sağlıklı bir toplumu ve gezegeni destekleyen bir kurumsal amaç, çalışanların kişisel tutkularını ve amaçlarını kurumunkilerle uyumlu hale getirmelerine olanak tanır. İnsanların önemsendiği ve ‘bir nesne değil bir birey’ olarak görüldüğü bir kültürle birleştiğinde, kurumlar sorumluluğun verilemeyeceğini, sadece alınabileceğini kabul ederek çalışanları cezbedebilir ve motive edebilir. Bu bakımdan sağlığı teşvik eden bir amaç, görev duygusunun aksine insanların arzu ve tutkularına hitap eder. Bir çalışanın amaca bağlılığı ve uyumu, amacın ne kadar net olduğunu, çalışan tarafından ne kadar sahiplenildiğini ve kültürün, çalışanların kendilerini değerli, güvende ve bu amaç doğrultusunda hareket etme yetkisine sahip hissetmelerini sağlayıp sağlamadığını sınayacaktır.
Sağlık, çalışanların örgütsel değişimin genellikle sıkıntılar ve iyileşme getirdiğini fark etmelerini de sağlar. Yeni bağlamlara uyum sağlamak ya da bir araç olan fakat nihai amaç olmayan bir örgütsel amacı kovalamaktan kurtulmak için değişiklikler gerekecektir.
Bir çalışanın amaca bağlılığı, dinamik olan amaçlılık ile statik olan amaç beyanını birbirinden ayırır. Yukarıda sıralananlar, kendileri ve kendi bağlamları için amacı anlamlandıran ve sahiplenen ekiplere de aynı şekilde uygulanabilir.
Bunun anlamı, kurumsal amacın ağırlık merkezinin veya sahipliğinin kurumsal merkezden ve yönetici ekipten, organizasyonun tamamına kaymasıdır. Gücün bu şekilde merkezsizleşmesi, çalışanlar ve ekipler tarafından paylaşılan görünmez bir liderlik biçimine dönüşür. Gücün bu şekilde merkezsizleşmesi Matthew Barzun’un ‘The Power of Giving Away Power; how the best leaders learn to let go’ (Gücü Dağıtmanın Gücü; en iyi liderler bırakmayı nasıl öğrenir) adlı kitabında incelenmiştir.
Esnek ve kapsayıcı bir kültüre imkân veren, amaç etrafında ortak bir zemin yaratan enformel yönetimin rolü nedir? Kültür, çalışanların (ve diğer paydaşların) kendi kişisel amaçlarını kurumunkiyle ilişkilendirmelerini başka nasıl sağlayabilir? Güveni ve özerkliği zedeleyen bir gözetime dönüşmeden performansı nasıl ölçebiliriz?
3. Sağlıklı liderlik
Sağlıklı bir kuruluştaki liderlik, iç ve dış paydaşlar, yani ekosistemin bütünü arasındaki bağlantıların önemini ve kuruluşun sağlığının onların sağlığına bağlı olduğunu kabul eder. Bu karşılıklılık aynı zamanda kırılganlığa ve kırılganlığın bağlantılar kurma, içgörüleri ortaya çıkarma ve başkalarıyla güven inşa etme becerisine de değer verir. Sağlıklı bir liderin bağlantıları, olası sonuçları ve fırsatları keşfetmek için meraklı ve mütevazı olması beklenir. Bunun da en iyi yolu, diğer paydaşlarla birlikte ortak çözümler üretmek üzere diyaloga dayalı yöntemleri kullanarak başkalarıyla birlikte hareket etmektir. Mary Parker Follett kolektif sorun çözmede kişiler arası ilişkilerin önemini göstermiştir.
Bu yaklaşım, günümüzde karşılaşılan birçok sorunun karmaşık, belirsiz, parçalı olduğunu ve ilerideki olası eylemlerin optimizasyonunun çoklu bakış açıları gerektirdiğini kabul eder. Matthew Syed’in ‘Rebel Ideas’ (Asi Fikirler) adlı kitabı, günümüzde karşılaştığımız karmaşık zorlukları çözmek için kolektif ‘bilişsel çeşitliliğe’ duyulan ihtiyacı tanımlamaktadır. David Bohm ve Martin Buber gibi yazarlar, diyalog alanına ve onun, değişik bakış açılarına yanıt vermek ve onlar tarafından değiştirilmek dahil olmak üzere, ortak anlam yaratarak parçalanmaya karşılık verme potansiyeline önemli katkıda bulunmuşlardır.
Böyle bir liderlik anlayışı, liderin yetke sahibi, her şeyi yöneten, sorunları çözen ve her zaman ‘doğru cevabı’ bilen bir kişi olarak görülmesiyle tezat oluşturmaktadır. Bu oldukça geleneksel liderlik anlayışına sahip liderler, doğayla doğrudan bağlantı kurarak, doğanın özündeki değeri fark ederek veya tutkularının ve değerlerinin dünyanın karşılaştığı zorluklarla nasıl ilintili olabileceğine dair sorular sorarak daha ‘sağlıklı’ liderlik biçimlerini keşfetmeye ve bunlara geçmeye yönlendirilebilirler.
Çeşitlilik tartışmasını kimlikten (ırk, yaş ve toplumsal cinsiyet) bilişselliğe (farklı bakış açıları, alternatif referans çerçeveleri) doğru ilerletmek için başka nelere ihtiyaç var? Geleneksel liderler daha sağlıklı liderlik ve örgüt biçimlerini desteklemeleri için nasıl özendirilebilir? Liderlikten beklentilerimiz artık kahraman liderlere olan ihtiyacın ötesine geçip hizmetkâr liderlere evrildi mi?
4. Sağlıklı ekosistemler
Sağlıklı kuruluşlar diğer paydaşlarla karşılıklı bağımlılıklarının farkındadır ve sağlıklı bir topluma, ekonomiye ve gezegene sahip olmanın kendi çıkarlarına olduğunu düşünürler. Bu, karşılıklı ilişki içinde oldukları ve ekosistemlerin sağlığı konusunda ortak çıkarlarının olduğu dış paydaşlarla olan bağlantılarının ve bağımlılıklarının farkında olmayı ve bunların kalitesine yatırım yapmayı kapsar. Bu bağlantılar, işletmenin doğa ve toplum üzerindeki olumlu veya olumsuz etkileri (genellikle dışsallıklar olarak adlandırılır) veya işletmenin değer zincirindeki hammadde veya işgücü havuzları gibi girdiler olabilir. Bu, kuruluşu, aralarında çeşitli değer biçimlerinin sürekli ve karşılıklı akışına bağlı olduğu bir ekosistemin veya paydaşlar ağının (bazıları doğa gibi sessiz, görünmez ve hareketlidir) bir parçası olarak görür. Paydaşlar arasında doğanın yanı sıra tedarikçiler, müşteriler, yerel topluluklar, yatırımcılar veya düzenleyici kurumlar da yer alabilir.
Sağlıklı bir ekosistem, kamu ve üçüncü sektörden sivil topluma hizmet eden irili ufaklı işletmelere kadar farklı sektörlerden ve farklı örgütlerden oluşur.
Farklı sektörlerden değişik büyüklükteki kuruluşları, daha sağlıklı olmaları ve işletmelerinin bağımlı oldukları gezegenin sağlığına eşit derecede önem vermeleri için nasıl destekleyebiliriz? Bu kuruluşların sağlıklı ekosistemlerin yaratılmasındaki rolleri nelerdir? Sağlıklı amaç hareketinde bir görevleri var mı? Buna ilişkin olası güçlükler ve olası destekler nelerdir?
Sağlıklı kuruluşların ve toplumun yaratılmasında teknolojinin rolü nedir? Digital with Purpose (Amaçlı Dijital), teknoloji şirketlerinin Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları (SKA)’nın hayata geçirilmesini stratejilerine ve amaçlarına entegre etmelerini sağlayacak bir hareket ve çerçevedir.
5. Sağlıklı uygulamacılar
Ed Gillespie’nin makalesi, topluma hizmet etmeyen müşterilerle gizlice anlaşan ve onları koruyan danışmanların, kuruluşların sağlıklı hale gelmesine yardımcı olmak isteyen danışmanlara ve uygulayıcılara bir engel teşkil etmesi tehlikesinden bahsetmektedir. Tıpkı liderler gibi uygulayıcılar da kuruluşların bugünkü olumsuz etkileri ile BM’in SKA ve Paris Anlaşması’nı gerçekleştirmek için olmaları gereken yer arasındaki uçurumda sıkışmış durumdalar. Bu durum, kolektif olarak karşı karşıya olduğumuz endişe verici gelecek göz önüne alındığında, toplumda sağlıklı bir rol bulmaları için müdanasız bir cesaret ile kuruluşlara hem karşı koymayı hem de rehberlik etmeyi gerektirmektedir.
Liderler ve uygulayıcılar bu gizli anlaşmayı nasıl fark edebilir, ondan nasıl kaçınabilir; sağlıklı kuruluşların potansiyelini çevresel ve sosyal sınırlar içerisinde nasıl güçlendirebilir? Aşağıdaki yaklaşımlar uygulayıcıların rollerini oynamalarına ve tuzaklardan kaçınmalarına yardımcı olabilir:
- Hem müşteriler hem de uygulayıcılar için her zaman kör nokta riski vardır. Farkındalığı artırmak, istek ve eylemlere nüfuz etmek için en son bilimsel kanıtları kullanmak yardımcı olabilir. Öz farkındalık ve merak, bir uygulayıcının önemli nitelikleri olmalıdır.
- Bill Sharp’ın Üç Ufuk üzerine yaptığı çalışma, farklı zaman boyutlarında ihtiyaç duyulan inovasyon hızı hakkında düşünmeyi sağlayacak bir öngörü çerçevesi kullanmakta. Özellikle kanıta dayalı hedeflerle birleştirildiğinde, uygulayıcıların ve müşterilerin gerekli dönüşümün hızına ve kapsamına uyum sağlamalarına yardımcı olabilir.
- Farklı gruplarla diyalog, birden fazla bilgi alanını bir araya getirmeye (ekosistemi temsil eden paydaşları dahil ederek) ve kör noktaları ortaya çıkarmaya da yardımcı olabilir. Diyalog aynı zamanda kuruluşun bağlamı, ekosistemi, paydaşları, bağlantıları ve seçenekleri hakkında daha zengin bir görüş oluşturulmasına da yardımcı olabilir. Diyalogun bu iki etkisi sonucunda yeni çözümler ortaya çıkabilir.
- Liderler gibi uygulayıcılar da kuruluşa ne yapması gerektiğini söylemek ya da ‘doğru cevabı’ bulmak veya amacı düşünmek için orada değildir. Aksine, Sokrates gibi, bir ebe gibi hareket ederek kuruluşun kendi yolunu bulmasına yardımcı olabilirler. Bu, müşterinin bilinçli ve paylaşılan bir ilerleme yoluna ulaşması için aynı anda onu zorlamayı ve ona rehberlik etmeyi gerektirir.
- Uygulayıcılar ayrıca diğer kuruluşların çıkardıkları derslerden faydalanmak için hikâyeleri kullanabilirler ve iyi uygulamaları kendi bağlamlarına yönlendirmeye ve uyarlamaya yardımcı olacak ilkelere dayanan kılavuzlar hazırlayabilirler.
- İnsanların benimseyebileceği bir dilde sağlıklı olmanın faydalarını yaratıcı bir şekilde anlatan olumlu bir anlatı, insanları ortak bir niyet etrafında harekete geçirmeye de yardımcı olabilir.
- Profesyonel hizmet firmaları da toplumdaki rollerinin ve amaçlarının ne olduğunu sorarak yolculuklarına devam edebilirler. Bu, içgörü oluşturmalarına ve ne tür müşterilere nasıl hizmet verebileceklerini netleştirmelerine yardımcı olabilir.
- Uygulayıcılar ayrıca daha sağlıklı bir toplum inşa etmek konusunda kendi yollarını ararken içgörülerini paylaşabilir, birbirlerini zorlayabilir ya da birbirlerine destek olabilirler
Biz de bu ruhla, alana ve devam etmekte olan bu önemli diyaloga naçizane katkıda bulunmak amacıyla bu içgörüleri paylaşıyoruz.
Kuruluşlara yönelik bu sağlık çerçevesi, farklı paydaş grupları için zorluklar, fırsatlar ve sorular barındırabilir; mesela:
- Kurumsal liderler: Liderlik tarzınız ve örgütlere bakış açınız sağlıklı bir kuruluş ve onun büyük ekosisteminin yaratılmasına katkıda bulunuyor mu?
- Danışmanlar: Uygulamalarınız, hizmetleriniz ve kurumsal amacınız sağlıklı kuruluşları mümkün kılıyor ve destekliyor mu?
- Akademisyenler: Araştırmalarınız sağlıklı kuruluşlar için açıklık, rehberlik ve kanıt sağlıyor mu?
- Yatırımcılar: Daha sağlıklı olmaları için şirketlere yatırım yapıyor ve onlarla gerçekten ilgileniyor musunuz; performanslarını açıklamalarını talep ediyor musunuz?
- Düzenlemeleri yapanlar: Mevzuat sağlıklı kuruluşların oluşturulmasını ve bu kuruluşların kamuoyu ile paylaşılmasını destekliyor ve teşvik ediyor mu?
Ekonomimizi dönüştürmeye yönelik acil ihtiyaç dikkate alındığında, işletmelerin üstleneceği hayati bir rol olduğu görülüyor. İş dünyasını sağlıklı ekosistemlerin bir parçası olarak görmek, bir işletmenin kendisi, paydaşları ve toplum için olumlu etki yaratma potansiyelini kullanmasına yardımcı olabilir.
Not 1: 10 Kasım 2022 tarihinde CUSP internet sitesinde yayımlanan “Healthy organizations: transforming business to contribute to a sustainable society” başlıklı yazıdan Yasemen Köne tarafından çevrilmiştir. Bu yazı Ben Kellard tarafından diyalog katılımcılarının katkıları ile yazılmıştır: Murray Brown, Vittorio Cerulli, Frederick Dahlmann, Neil Gaught, Fergus Lyon, Victoria Morton, Hugh Pidgeon, John Rosling, Thomas Vergunst, Andrew Wilson, Charles Wookey. Erişim
Not 2: Öne çıkan görsel, Damir Kopezhanov — Unsplash
