Yönetim, girişimcilik ve iş dünyasının dönüşümü üzerine yazan Tufan Karaca “Kapitalizmin Kıskacında Emek” başlıklı yazısı ile geçen yıl Sosyal Ekonomi’ye konuk olmuştu. Bu söyleşinin konusunu oluşturan “İnsan Kaynağı Bitti – Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak” isimli yeni kitabı tam da Sosyal Ekonomi okuyucularının ilgi alanına giriyor. Kitap, “şirketi insanla birlikte yaşayabilecek şekilde nasıl yeniden kurabiliriz” sorusunun yanıtını ararken çalışan sahipliği modellerini bazı örnekleriyle birlikte inceliyor. Tufan Karaca, bu röportajda, kitap hakkındaki sorularımı yanıtladı.
“İnsan Kaynağı Bitti – Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak” başlıklı yeni kitabınız için kutlarım; zevkle okudum. Çıkar çıkmaz Sosyal Ekonomi kitaplığına ekledik. Ayrıca, Yönetim Ekonomisi dersimin okuma listesine de dahil ediyorum. Bu fırsatla, kitabınızı açık erişim olarak yayımlamayı seçtiğiniz için size teşekkür ederim. Kitap hakkında konuşmaya başlamadan önce röportajımıza sizi tanıyarak başlayabilir miyiz?
Uzun yıllardır yönetimin farklı taraflarında çalışan biriyim. Profesyonel yöneticilik ve genel müdürlük yaptım; dokuz farklı ülkede çalıştım ve yaşadım. Daha sonra yönetim danışmanlığı ve eğitmenlik ağırlık kazandı. Uzun yıllar üniversitelerde, özellikle yönetim ve girişimcilik alanlarında ders verdim.
Dolayısıyla yönetim benim için yalnızca teorik olarak ilgilendiğim bir alan değil. Şirketlerin içinde yöneticilik yaptım, şirket sahipleriyle ve yöneticilerle danışman olarak çalıştım, gençlerle sınıflarda tartıştım. Bir süredir de bütün bu deneyimi kitaplar ve yazılar aracılığıyla paylaşmaya çalışıyorum.
Yazdıklarımın ortak paydasını aslında tek kelimeyle özetleyebilirim: yönetim. Şirketlerin neden bazı dönemlerde gelişip bazı dönemlerde tıkandığını, değişime nasıl uyum sağlayabileceklerini ve bütün bunların merkezindeki insanın bu sistem içindeki yerini anlamaya çalışıyorum.
Kitabınızı nasıl tanımlarsınız?
“İnsan Kaynağı Bitti – Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak” klasik anlamda bir insan kaynakları kitabı değil. Hatta başlığı biraz da buna itiraz ediyor.
Yıllardır “insan kaynağı” diyoruz. Fakat insanı sermaye, makine, hammadde ya da teknoloji gibi şirketin kullanabileceği kaynaklardan biri olarak tanımladığımız anda ilişkinin çerçevesini de belirlemiş oluyoruz. Kaynak kullanılır, verimliliği ölçülür, gerektiğinde değiştirilir.
Ben kitapta başka bir şey öneriyorum: İnsanı şirketin kullandığı bir kaynak olarak değil, şirketin gerçek taraflarından biri olarak görmek.
Bu bakış değiştiğinde çalışan sahipliğinden bilgi paylaşımına, söz hakkından ekonomik paylaşım modellerine, karar mekanizmalarından örgüt tasarımına kadar pek çok şeyi yeniden düşünmek gerekiyor.
Kitap biraz da bunun arayışı: Şirketi insanı daha iyi kullanacak şekilde değil, insanla birlikte yaşayabilecek şekilde nasıl yeniden kurabiliriz?
Bu kitap niçin yazıldı?
Meslek hayatım boyunca beni en fazla rahatsız eden konulardan biri, ekonomik sistemin insanı giderek insan olmaktan çıkarıp bir üretim unsuruna, hatta zaman zaman adeta bir metaya dönüştürmesiydi.
Üstelik bugünkü sistemin ilginç bir tarafı daha var: İnsan yalnızca sömürülen taraf olmuyor; çoğu zaman sistem onu kendi kendisini sömürmeye de ikna ediyor. Daha fazla çalışmayı, sürekli erişilebilir olmayı, bütün riski kendi üzerine almayı özgürlük, girişimcilik ya da başarı olarak anlatabiliyoruz.
Ben hiçbir ekonomik ve yönetsel sistemin sonsuza kadar aynı biçimde devam edeceğine inanmıyorum. Sistemler değişiyor, teknolojiler değişiyor, toplumun beklentileri değişiyor. Bu değişimler sırasında bazı şirketler dönüşüyor, bazıları ise ortadan kalkıyor.
Dolayısıyla kitabı yazarken kafamdaki temel soru şuydu:
Sürekli değişen bu düzen içinde, şirketleri hem ekonomik olarak uzun ömürlü hem de insan açısından yaşanabilir hale nasıl getirebiliriz?
Yöneticilik yıllarım, danışmanlık yaptığım şirketler, verdiğim eğitimler, üniversite dersleri ve yıllardır yazdığım yönetim yazıları beni yavaş yavaş bu soruya getirdi.
Bir şirkette insan kendisini yalnızca maaş karşılığında zaman satan biri olarak görüyorsa o ilişki çok kırılgan. Ama insan bilgiye erişebiliyor, söz söyleyebiliyor, yaratılan değerden pay alabiliyor ve kendisini şirketin geleceğinin gerçek taraflarından biri olarak görebiliyorsa çok başka bir ilişki ortaya çıkıyor.
Kitap biraz bu ikinci ilişkinin mümkün olup olmadığını araştırıyor.
“İnsan Kaynağı Bitti” kim için yazıldı? Kitap kime sesleniyor? Ve neden açık erişim olarak yayımlamayı tercih ettiniz?
Kitap öncelikle şirket sahiplerine, yönetim kurulu üyelerine ve yöneticilere sesleniyor.
Çünkü kitapta tartıştığım meselelerin büyük bölümü aslında İnsan Kaynakları bölümünün çözebileceği meseleler değil. Çalışana ne kadar bilgi verileceği, hangi konularda söz hakkı olacağı, yaratılan değerin nasıl paylaşılacağı, sahipliğin nasıl düzenleneceği gibi konular doğrudan şirketin yönetim mimarisine ilişkin kararlar.
Ama elbette çalışanların, öğrencilerin, akademisyenlerin ve sosyal ekonomiyle ilgilenenlerin de okuyabileceği bir kitap.
Açık erişim kararım ise oldukça basit bir düşünceden çıktı. Bugün kitap fiyatları yükseliyor. Daha önemlisi, insanların okuyacakları kitap için ayırabilecekleri zaman da sınırlı. Açık söyleyeyim, ben bile merak ettiğim her kitabı artık satın alamıyorum.
Bu nedenle bu kitabın mümkün olduğunca kolay ulaşılabilir olmasını istedim.
Belki açık erişim sayesinde kitabı satın almayacak veya alamayacak biri okuyacak. Belki bir şirket sahibi, bir yönetici ya da bir öğrenci kitabın içindeki tek bir fikirden hareketle bir şeyi farklı yapmaya başlayacak.
O zaman kitap zaten görevini yapmış demektir.
Kitapta “topluluk” kavramı önemli bir yer tutuyor. Örgütler açısından topluluk ne anlama gelmeli?
Ben şirketlerin biraz fazla kolay biçimde “biz bir aileyiz” dediğini düşünüyorum. Oysa bir şirketin aile olması gerekmiyor. Topluluk olması yeterli.
Topluluk dediğimiz yapı, içindeki her insanı ayrı bir birey olarak kabul eder. İnsan yalnızca bir unvan, sicil numarası, performans puanı veya maliyet kalemi değildir.
İnsanların farklı düşünceleri, beklentileri, ihtiyaçları ve hayatları vardır.
Bence örgüt bunu kabul ettiği ölçüde hem daha faydalı hem de daha uzun ömürlü olabilir.
Ama topluluk yalnızca iyi ilişkiler kurmak anlamına gelmiyor. Bir karşılıklılık gerektiriyor. Şirket çalışandan sorumluluk bekliyorsa ona belli ölçüde yetki de vermeli. Sadakat istiyorsa kendisi de çalışana karşı sorumluluk taşımalı. İyi günlerde yaratılan değerin paylaşımından söz ediyorsak, kötü günlerde yükün nasıl dağıtıldığını da konuşabilmeliyiz.
Topluluk, insanların birbirini sevmesinden çok birbirini meşru bir taraf olarak kabul etmesidir.
Çalışanların örgütün gerçek taraflarından biri olması fikri akla hemen çalışan sahipliği modellerini getiriyor. Bu modeller insan ile örgüt arasındaki verili ilişkiyi dönüştürmenin bir anahtarı olabilir mi?
Bence olabilir.
Çünkü çalışan sahipliği, doğru kurulduğunda şirket ile çalışan arasındaki temel ilişkiyi değiştiriyor. Çalışan yalnızca ücret karşılığında emeğini satan biri olmaktan çıkıp yaratılan değerin ve şirketin geleceğinin taraflarından biri haline geliyor.
Ama burada önemli bir ayrım var.
Çalışan sahipliği yalnızca çalışana hisse vermek değildir.
Bir çalışana şirketten pay verip bütün bilgiyi yine yukarıda tutarsanız, kararları yine birkaç kişi verir ve çalışanların hiçbir temsil mekanizması olmazsa çok fazla şey değişmemiş olur.
Ben çalışan sahipliğini birkaç unsurun birlikte çalışması olarak görüyorum: ekonomik pay, bilgiye erişim, söz ve temsil hakkı, karar alanı ve bunlarla birlikte gelen sorumluluk.
Sahiplik duygusu da biraz buradan doğuyor.
Şirketler çoğu zaman çalışanlarından “şirketi kendi şirketiniz gibi sahiplenin” diye bekliyor. Ben de şunu soruyorum:
Peki şirket çalışanı gerçekten kendi taraflarından biri gibi görüyor mu?
İki taraflı olmadığı sürece sahiplenme talebi biraz tek taraflı kalıyor.
İnsanı merkezine yerleştiren bir örgüt mimarisinin unsurları neler olmalı?
İlk olarak bilgi.
İnsanlardan şirket adına doğru kararlar vermelerini bekliyorsanız, şirket hakkında yeterli bilgiye sahip olmaları gerekir. Bilgiyi sürekli yukarıda tutup aşağıdan inisiyatif beklemek ciddi bir çelişki.
İkincisi karar hakkı. Herkes her konuda karar vermemeli elbette. Fakat karar, mümkün olduğu ölçüde o kararın sonucuna en yakın yerde alınabilmeli.
Üçüncüsü söz ve temsil hakkı. İnsanların yalnızca fikirlerinin sorulması yeterli değil. Bazı konularda söylediklerinin gerçek karar süreçleriyle bağlantısı olması gerekir.
Dördüncüsü ekonomik paylaşım. Şirket değer yaratıyorsa bu değerin oluşmasında emeği bulunan insanların bundan nasıl pay aldığı da örgüt mimarisinin bir parçasıdır.
Beşincisi ise sorumluluk.
Ben çalışan sahipliğini veya katılımcı yönetimi “çalışan istediğini yapar” şeklinde görmüyorum. Yetki arttıkça sorumluluk da artmalı.
Dolayısıyla insanı merkeze koymak bana göre insanı sürekli mutlu etmeye çalışmak değildir. Bilgiyi, yetkiyi, ekonomik sonucu ve sorumluluğu daha dengeli dağıtacak bir sistem kurmaktır.
Kitapta yer alan vaka çalışmalarını seçerken nelere dikkat ettiniz, kriterleriniz neydi?
Öncelikle birbirinin benzeri şirketleri seçmek istemedim.
Bu nedenle kitapta farklı ülkelerden, farklı sektörlerden ve farklı sahiplik ya da yönetişim modellerinden örnekler var: Mondragon, John Lewis Partnership, Arup, Publix, Coop-Sapporo ve Svenska Handelsbanken gibi.
İkinci kriterim, modelin bir süre yaşamış ve gözlemlenebilir olmasıydı. Bir şirketin internet sitesinde “insana değer veriyoruz” yazması benim için vaka olmaya yetmiyor.
Üçüncü olarak yalnızca başarı hikâyeleri anlatmak istemedim. Modellerin güçlü tarafları kadar sınırlarını, krizlerini ve sorunlarını da görmek istedim.
Çünkü hiçbir model kusursuz değil.
Son olarak hep aynı soruyu sordum:
Bu örneğin arkasındaki ilke Türkiye’deki şirketler için ne ifade edebilir?
Ben modellerin kopyalanmasına çok inanmıyorum. Ama bir modelin arkasındaki düşünceyi öğrenebilir ve kendi koşullarımıza göre yeniden tasarlayabiliriz.
Profesyonel yöneticilik yaşamına geri dönseniz kitapta ele aldığınız örneklerden hangisinde çalışmak isterdiniz? Sizi hangisi heyecanlandırırdı?
Sanırım Svenska Handelsbanken.
Beni orada özellikle heyecanlandıran şey, alışılmış yönetim kabullerinden bazılarını oldukça radikal biçimde sorgulayan bir yapının yıllar içinde nasıl çalıştığını içeriden görebilmek olurdu.
Merkezde karar verip aşağıya uygulatmak yerine karar yetkisini mümkün olduğunca müşteriye ve işin yapıldığı yere yaklaştırmaya çalışan bir organizasyon düşüncesi var.
Bir yönetici olarak böyle bir dönüşümün içinde bulunmak çok ilginç olurdu.
Çünkü yönetim teorilerini okumak başka, yıllardır alışılmış uygulamalardan vazgeçip farklı bir sistemi kurarken insanların nasıl tepki verdiğini, yöneticilerin nasıl değiştiğini, hangi noktalarda direnç oluştuğunu ve sonunda neyin gerçekten işe yaradığını yaşamak başka.
Sanırım beni en fazla heyecanlandıracak şey de radikal bir yönetim değişiminin laboratuvarında bulunmak olurdu.
Vaka çalışmalarında neden Türkiye’den bir örnek yok? Türkiye’de çalışan sahipliği mümkün değil mi?
Bence kesinlikle mümkün.
Hatta kitapta Türkiye’de nasıl uygulanabileceğine ilişkin bazı önerilerim de var. Özellikle aile şirketlerinden başlayabilecek, bir anda mülkiyeti tamamen değiştirmek yerine bilgi paylaşımı, kâr paylaşımı, temsil ve giderek artan sahiplik mekanizmalarıyla ilerleyebilecek modellerin mümkün olduğunu düşünüyorum.
Türkiye örneğini kitaba almamamın nedeni “Türkiye’de böyle bir şey yoktur” demek değil.
Kitap için vaka seçerken uzun süredir yaşayan, işleyişini gözlemleyebildiğimiz ve hakkında doğrulanabilir bilgiye ulaşabildiğimiz modeller aradım.
Türkiye’de kitapta kullandığım ölçütlerle yeterince uzun süredir yaşayan ve sonuçlarıyla kendisini kanıtlamış bir çalışan sahipliği örneğine ulaşamadım.
Belki vardır ve ben bulamamışımdır. Bu olasılığı özellikle açık bırakıyorum.
Ama sırf kitapta Türkiye’den de bir şirket bulunsun diye daha zayıf bir örneği vaka haline getirmek istemedim.
Aslında belki de bunun kendisi bir fırsat.
Son iki yılda birçok kitabınız okuyucu ile buluştu. Yeni bir kitap yazmayı düşünüyor musunuz? Kitap dışında başka projeleriniz var mı?
Yazmaktan gerçekten zevk alıyorum.
Yazdıklarımın büyük bölümünü “yönetim” başlığı altında toplamak mümkün. Fakat yönetimin temel malzemesi insan. İnsan da şirketin kapısından içeri girdiğinde toplumdan kopmuyor. Bu nedenle zaman zaman insan, çalışma hayatı ve toplum üzerine düşünmenin de benim açımdan bir çeşit borç ödeme olduğunu hissediyorum.
Yönetim alanında üzerinde çalıştığım bazı yeni kitaplar var. Bunun yanında uzun yıllar üniversitelerde dersini verdiğim girişimcilik konusunda da sona yaklaşan daha farklı bir çalışmam bulunuyor: “Girişimciliğin Karanlık Yüzü – Özgürlük Diliyle Savunulan Zorunluluk.”
Bu kitap girişimciliğe karşı bir kitap değil. Girişimciliğin son yıllarda neredeyse tartışılmaz bir iyiye dönüştürülmesini sorguluyor. İnsanlara “kendi patronun ol”, “özgürleş”, “kendi işini yarat” denirken ekonomik riskin, güvencesizliğin ve başarısızlığın maliyetinin giderek bireyin üzerine bırakılıp bırakılmadığına bakıyorum. Özgürlük olarak anlattığımız bazı şeylerin aslında zorunluluk olup olmadığını tartışmaya çalışıyorum.
Sanırım yazmaya devam edeceğim. Çünkü benim için yazmak giderek bir şeyleri anlatmanın yanında, bir şeyi gerçekten anlayıp anlamadığımı sınamanın da yolu haline geldi.
Kitaplarınızın hemen hepsine, kitabı satın almış olsun ya da olmasın herkesin sizin kitabınızla sohbet edebileceği bir alan ekliyorsunuz. Neden böyle bir uygulamayı tercih ettiniz?
Çünkü kitabın okurla ilişkisinin son sayfada bitmek zorunda olmadığını düşünüyorum.
Geleneksel kitapta yazar düşüncesini anlatıyor, okur okuyor ve ilişki büyük ölçüde orada sona eriyor. Oysa okurken insanın aklına sorular geliyor: “Burada ne demek istediniz?”, “Bu benim şirketimde nasıl uygulanabilir?”, “Bu görüş şu durum için de geçerli mi?”, hatta “Ben buna katılmıyorum, ne dersiniz?”
Eskiden bu soruların çoğu cevapsız kalıyordu. Bugün teknoloji bize başka bir imkân veriyor.
Bu nedenle kitaplarıma, kitaba sahip olsun ya da olmasın insanların kitabın fikirleriyle konuşabilecekleri bir kapı eklemeye başladım.
Bunun kitabın yerini almasını istemiyorum. Tam tersine, kitabın yaşamasını istiyorum. İnsan kitabı okuduktan sonra tartışabilsin; okumadan önce ne anlattığını anlamaya çalışabilsin; kendi yaşadığı bir sorunla kitaptaki düşünceler arasında bağlantı kurabilsin.
Bir başka nedeni de erişim meselesi. Biraz önce açık erişim konusunda söylediğim düşünce burada da geçerli. Bilginin önündeki gereksiz engelleri mümkün olduğunca azaltmak istiyorum.
Ben artık kitabı yalnızca basılı ya da dijital sayfalardan oluşan bitmiş bir ürün gibi görmüyorum. Daha çok bir düşüncenin başlangıç noktası olarak görüyorum.
Belki geleceğin kitabı biraz böyle olacak: Okuduğunuz, soru sorduğunuz, itiraz ettiğiniz ve üzerinde konuşmaya devam ettiğiniz bir kitap.
Son olarak, Sosyal Ekonomi okuyucularına ne söylemek istersiniz?
Belki tek bir şey söylemek isterim:
Bugün alıştığımız şirket biçimi bir doğa kanunu değil.
Şirket dediğimiz yapı insanlar tarafından tasarlandı. Sermayenin, emeğin, karar hakkının, riskin ve yaratılan değerin nasıl dağıtılacağı konusunda belirli tercihler yaptık ve zaman içinde bu tercihleri “normal” kabul etmeye başladık.
Oysa başka tercihler de mümkün.
Çalışan sahipliği olabilir, kooperatif olabilir, trust yapıları olabilir, kâr paylaşımı olabilir veya henüz adını koymadığımız Türkiye’ye özgü modeller ortaya çıkabilir.
Asıl mesele modelin adı değil.
Şu soruları sormaktan vazgeçmemek:
Değeri kim yaratıyor?
Riski kim taşıyor?
Kararı kim veriyor?
Bilgiyi kim biliyor?
Ve ortaya çıkan değerden kim pay alıyor?
Bu sorular arasındaki dengeyi değiştirebildiğimiz ölçüde şirket ile insan arasındaki ilişkiyi de değiştirebiliriz.
Ben İnsan Kaynağı Bitti – Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak kitabının hazır cevap vermesinden çok, bu tartışmayı biraz daha büyütmesini istiyorum.
Sosyal Ekonomi’nin kitabı açık erişim olarak daha fazla okuyucuya ulaştırması da bu nedenle benim için ayrıca anlamlı.
Belki şirketleri biraz daha iyi yönetmekten önce, nasıl bir şirket istediğimizi yeniden düşünmemiz gerekiyor.
